可能說，紅領(lǐng)集團(tuán)總裁張?zhí)N藍(lán)的人生真的滿足了大家對(duì)“豪門”的全部想像：父親是集團(tuán)董事長(zhǎng)，丈夫是博士，留學(xué)加拿大學(xué)習(xí)五年商科并創(chuàng)業(yè)，直至如今女承父業(yè)。

　　當(dāng)她坐在你面前受訪時(shí)，言行適當(dāng)風(fēng)格卓越，輕柔緩慢的語(yǔ)氣帶著清楚的思惟理論，一副大家閨秀的做工。

　　但張?zhí)N藍(lán)卻把自己比喻成一只“山羊”——

　　“挺像羊，但一定不是綿羊，其實(shí)我對(duì)照像山羊，表面上看挺不冷不熱的，實(shí)際上還長(zhǎng)角，因此，別惹我!”

　　溫和優(yōu)雅的外表之下，張?zhí)N藍(lán)蘊(yùn)含著旁人想像不到的強(qiáng)大力量。

　　早在2003年，紅領(lǐng)集團(tuán)就已經(jīng)開始了對(duì)傳控制造業(yè)升級(jí)的艱難探索。盡管紅領(lǐng)集團(tuán)董事長(zhǎng)張擔(dān)任并不想把紅領(lǐng)做成家族企業(yè)，但無可奈何找不到合適的職已經(jīng)理人，其女張?zhí)N藍(lán)便成了“二代掌門人”。在這對(duì)父女手下，紅領(lǐng)迎來了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的C2M變革，為傳統(tǒng)企業(yè)擁抱因特網(wǎng)+提供了十分好的樣本。

　　歷經(jīng)10多年時(shí)間完成了音信化修改，紅領(lǐng)集團(tuán)如今已愈走愈順，處理了特性化定制與大格局生產(chǎn)的矛楯，實(shí)現(xiàn)了傳統(tǒng)服裝企業(yè)生產(chǎn)制造方面的打破，更加是繼《新聞聯(lián)播》的報(bào)導(dǎo)、張瑞敏的幾番推舉、華為派人去學(xué)習(xí)以后，紅領(lǐng)集團(tuán)已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)外眾多企業(yè)和機(jī)關(guān)爭(zhēng)相考慮的對(duì)象。

　　女承父業(yè) 帶領(lǐng)紅領(lǐng)完成轉(zhuǎn)型

　　開始于1995年的紅領(lǐng)，早先只是一家服裝公司，這樣的服裝公司在中華人民共和國(guó)以十萬起計(jì)。正走紅領(lǐng)在2003年開始向定制伏裝轉(zhuǎn)型時(shí)，這個(gè)一向被貼著低效、昂貴、體驗(yàn)度低紙片的傳統(tǒng)市場(chǎng)，存在著大量不以處理的事故：

　　首先， 市場(chǎng)聚集扎堆于男性正裝，且始終定式地將消費(fèi)人群定位成中高端收入者;

　　第二， 定制品長(zhǎng)時(shí)間顯示出單一、式樣少的殘損，與之對(duì)應(yīng)的卻是國(guó)人的身材準(zhǔn)則特殊性強(qiáng);

　　第三，面向因特網(wǎng)轉(zhuǎn)型的同時(shí)，不管是上門切合實(shí)際的人工生產(chǎn)成本，還是定制及交貨的時(shí)間 生產(chǎn)成本都照舊過高。

　　這些“痛點(diǎn)”始終不能除掉的原由之一，就是傳統(tǒng)定制轉(zhuǎn)型時(shí)只抓住C2B模式，使消費(fèi)者只能自發(fā)通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)尋找定制伏務(wù)的小型商家。而這更適用于成批化生產(chǎn)產(chǎn)品的模式，清楚并不能高效滿足消費(fèi)者的全部要求，因此造成了市場(chǎng)的單一和高生產(chǎn)成本。

　　因此，當(dāng)張擔(dān)任耗費(fèi)10年將紅領(lǐng)傳統(tǒng)流水線修改為基于音信化的大格局定制工廠后，更符合因特網(wǎng)+定制伏裝市場(chǎng)擴(kuò)大的C2M(Customer-to- Manufactory，顧客對(duì)工廠)模式便應(yīng)運(yùn)而生，即著重消費(fèi)者和廠家的直接對(duì)接。　
　　張?zhí)N藍(lán)坦率自己“好運(yùn)”，也正表現(xiàn)于此。順著父輩的正確方位，她所要做的，就是打造一個(gè)高出在因特網(wǎng)經(jīng)濟(jì)之上、真正能生產(chǎn)特性化要求且高效率工作的M端。

　　為了組建一支符合于新生命態(tài)的集體，張?zhí)N藍(lán)裁掉了紅領(lǐng)近一半的老員工;為了得到因特網(wǎng)模式下的高效并減少庫(kù)存負(fù)擔(dān)，張?zhí)N藍(lán)砍掉了三分之一的加入商……如今，紅領(lǐng)在張?zhí)N藍(lán)的帶領(lǐng)下，進(jìn)一步完備了從C端到M底細(xì)道路，搭建了酷特智能系統(tǒng)，擁有約90%的國(guó)外訂單。

　　通過酷特智能，顧客可能從客戶端約定量體、錄入數(shù)據(jù)、選擇自己對(duì)式樣、方法、作風(fēng)等特性化設(shè)計(jì)的要求，并預(yù)定自己喜歡的物料設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。完成后，客戶端便會(huì)展示產(chǎn)品的3D樣品，使用戶更為具象地察看。與此同時(shí)，系統(tǒng)將這些特性化的音信轉(zhuǎn)變?yōu)闇?zhǔn)則化數(shù)據(jù)，直接傳入工廠訂單系統(tǒng)進(jìn)行排單。

　　“對(duì)我來說，這就是一個(gè)學(xué)習(xí)社會(huì)實(shí)踐的進(jìn)步程序。我能夠走得慢一點(diǎn)，但朝著正確方位來走了，就不怕會(huì)犯本性的錯(cuò)誤。”張?zhí)N藍(lán)表示，假設(shè)父親沒有給她這樣一個(gè)正確的方位和目標(biāo)，而只是留下錢和員工，那她就很有能夠“東一口西一口”，在很短的時(shí)間里耗盡一切。

　　2015年11月，復(fù)星集團(tuán)旗下專注于財(cái)產(chǎn)投資、并購(gòu)整合的竹席公司復(fù)星瑞哲完成了對(duì)青岡島紅領(lǐng)集團(tuán)旗下特性化定制系統(tǒng)“酷特智能”30億元的籌劃投資。

　　把“紅領(lǐng)模式”向外輸出

　　除卻對(duì)商業(yè)模式的清楚明白，張?zhí)N藍(lán)身為女人的精細(xì)更表現(xiàn)在她對(duì)于產(chǎn)品本性的看重上。相比于許多創(chuàng)業(yè)者抓住銷售和散布不放，張?zhí)N藍(lán)認(rèn)為，定制伏務(wù)最重要的就是精細(xì)。

　　“不要覺得現(xiàn)在這個(gè)自媒體時(shí)代銷售就夠了。假設(shè)你產(chǎn)品的本性不過關(guān)，銷售得越快，反而砸掉得越快。”張?zhí)N藍(lán)說，為什么很多做定制的做著做著就就死掉了，是因?yàn)楫a(chǎn)品沒有選好、本質(zhì)沒有保護(hù)，工作也沒做好。即使靠著因特網(wǎng)經(jīng)濟(jì)掙錢，張?zhí)N藍(lán)照舊認(rèn)為“落地”更重要——找好的提供商、不在產(chǎn)本質(zhì)量上降生產(chǎn)成本、打造優(yōu)良的工作。

　　在她看來，線下切合實(shí)際的模式反而就是銷售的一部分，無需用盡心思安置處理。受過培養(yǎng)的工作人員上門，就真正與顧客建立起了相信和粘度。“我工作了你，你覺得特別棒，甚至還介紹你的朋友來，這是很重要的。”張?zhí)N藍(lán)說，假設(shè)向因特網(wǎng)轉(zhuǎn)型的定制職業(yè)能撐過這個(gè)時(shí)期，以后擴(kuò)大就會(huì)很快了。　

　　當(dāng)然，如何在線下平衡維護(hù)品牌粘度以及降低人工生產(chǎn)成本的聯(lián)系，對(duì)于把一對(duì)一切合實(shí)際行為重要工作的紅領(lǐng)而言也照舊尚待處理。

　　紅領(lǐng)集團(tuán)十幾年的改掉創(chuàng)新，可能說是傳控制造業(yè)企業(yè)+因特網(wǎng)的有益試驗(yàn)，紅領(lǐng)的處理方案，投入不高、效果明顯，實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存、高利潤(rùn)、低生產(chǎn)成本、高周轉(zhuǎn)。“紅領(lǐng)模式”對(duì)傳統(tǒng)勞動(dòng)聚集型財(cái)產(chǎn)特別是服裝、鞋帽、家居、電器等消費(fèi)類職業(yè)穩(wěn)步轉(zhuǎn)型，也有一定借鑒作用。

　　據(jù)張?zhí)N藍(lán)介紹，她指引下的酷特智能，接下來將修改別的品類，比如內(nèi)衣、牛仔褲等等，還會(huì)短工廠輸出處理方案，修改后的產(chǎn)品也將在酷特智能系統(tǒng)上賣出。“這樣一來，修改后的工廠就可能跟我們一樣直接做特性化產(chǎn)品，從而降低生產(chǎn)成本了。”這些新的計(jì)劃對(duì)于張?zhí)N藍(lán)和紅領(lǐng)而言可謂舌常大的跨界，她說這也是她目前面臨的最大挑戰(zhàn)。　　

　　在張?zhí)N藍(lán)的計(jì)劃中，紅領(lǐng)將連續(xù)在創(chuàng)新驅(qū)使的道路上踐行，為“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”提供維持系統(tǒng)，做好后臺(tái)支持，連續(xù)優(yōu)化、提升、完備SDE系統(tǒng)，為傳統(tǒng)企業(yè)升級(jí)修改輸出處理方案，最終紅領(lǐng)集團(tuán)也將轉(zhuǎn)型成為系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)商和處理方案提供商。

　　接班是為了把企業(yè)做的更好

　　福布斯此前發(fā)表了一篇題為《中華人民共和國(guó)一半以上家族企業(yè)后繼乏人》的文章，提到了中華人民共和國(guó)改掉最早一批先驅(qū)當(dāng)中的很多人發(fā)覺他們的竹席女無意接管家族企業(yè)的現(xiàn)象。

　　2015 年宣布的《中華人民共和國(guó)家族企業(yè)傳承陳述》數(shù)據(jù)也表現(xiàn)，明確自己愿意接班的二代僅占考察樣本的 40%，而15%的受調(diào)者則表示不愿意接班，還有另外45% 的二代對(duì)于接班與否尚不明確。

　　但是與此對(duì)立，50歲以上民營(yíng)企業(yè)家卻已占比67%。這意義著，近七成的中華人民共和國(guó)家族尋找接班人將更急迫地被提上日程。

　　關(guān)于被稱為“創(chuàng)二代”或是“接班人”，張?zhí)N藍(lán)總是看得很淡。她在很多關(guān)于此的訪問事故中表明，目前物質(zhì)生存的滿足下，她接續(xù)的更多是一份家族好處與職責(zé)。

　　而“這種職責(zé)，不是你想逃就能逃掉。”因此，“假設(shè)家里大概需要我，那我一定會(huì)回去。”

　　“要說接班，首先要明確接班的結(jié)果。”張?zhí)N藍(lán)對(duì)有言表示，接班的結(jié)果是讓這個(gè)企業(yè)得到真正符合未來的擴(kuò)大。

　　“有很多方法可能掌握一個(gè)企業(yè)，不一樣定是讓某個(gè)人去接班。要想企業(yè)擴(kuò)大，應(yīng)該是誰最合適就用誰、誰真正能把企業(yè)帶領(lǐng)好就用誰。”她坦承，事實(shí)上父親張擔(dān)任并沒有明確的“教育接班人”的打算，盡管自己進(jìn)入企已經(jīng)經(jīng)快十年，從一開始做各單位的一線工作直到今天坐上總裁的地點(diǎn)，也并不代替她就一定接班。　

　　
張?zhí)N藍(lán)及其父張擔(dān)任
　　當(dāng)然，外界永遠(yuǎn)認(rèn)為“接班人”思惟定式下，張?zhí)N藍(lán)也早已習(xí)慣把負(fù)擔(dān)行為動(dòng)力。

　　張?zhí)N藍(lán)說，她更愿意把自己放在一個(gè)和職已經(jīng)理人相似的形態(tài)之上，“明天假設(shè)有人更符合，我相信我是毫不猶豫就愿意被換下的，因?yàn)槠髽I(yè)擴(kuò)大好了是最重要的。”